Customer Relationship Management für Automobilzulieferer

Customer Relationship Management für Automobilzulieferer

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Inhaltsangabe:Einleitung: In den FA¼hrungsetagen der Unternehmen wird heute Customer Relationship Management (CRM) als neue Heilslehre diskutiert, die Zauberformel, die die Kundenbeziehungen revolutionieren wird. Die Ziele, die Unternehmen mit CRM verfolgen, sind allerdings vielgestaltig. Kann CRM die Erwartungen erfA¼llen? Die Hoffnungen reichen von der Verbesserung der ProfitabilitAct bis hin zu erhAphter Mitarbeiterzufriedenheit und bewegen sich somit auAŸerhalb des Rahmens A¼blicher CRM-Definitionen: CRM bezeichnet die ganzheitliche Betrachtung der Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Kunden. SAcmtliche Marketing-Mix Entscheidungen sind integriert zu betrachten und konsequent an den KundenbedA¼rfnissen auszurichten. Zentraler Erfolgsfaktor fA¼r ein CRM-System ist die Kundenzufriedenheit, deren ErhAphung stAcndiges Ziel von CRM ist . CRM ist auAŸer Frage ein Trendthema, wie alleine schon 1.490.000 relevante Hits fA¼r das Jahr 2002 bei der Internetsuchmaschine Google unterstreichen. Ein Aœberblick A¼ber alle Facetten des Themas scheint dabei nahezu unmApglich. ZunAcchst einmal, dass belegen die Ziele von CRM-Projekten, gibt es groAŸe Erwartungen der Beteiligten an CRM und diese werden durch viele CRM-Softwareanbieter undifferenziert unterstA¼tzt. MarktfA¼hrer Siebel behauptet auf seiner Webseite, dass die ProduktivitAct der Mitarbeiter um 20% erhApht wird, die Kundenzufriedenheit ebenfalls um 20% steigt und schon nach 10 Monaten ein positiver ROI erreicht wird. Der Markt fA¼r CRM-Software erreicht im Jahr 2003, nicht allein wegen dieser Versprechungen, voraussichtlich eine UmsatzgrApAŸe von 24 $ Milliarden. Die META Group geht fA¼r 2004 gar von 67, 4 $ Milliarden aus. Damit wA¼rde der Markt jedes Jahr um 50% zulegen. Bereits installierte Anwendungen bei Unternehmen, die in KonsumgA¼termAcrkten (Business-to-Consumer, B2C) tActig sind, verstAcrken den sozialen Druck fA¼r FA¼hrungskrAcfte, sich mit der Thematik auseinander zusetzen. Dabei existiert ein vollkommen heterogenes VerstAcndnis davon, was CRM A¼berhaupt ist. Ist CRM also die einzig reine Heilslehre fA¼r den Unternehmenserfolg? In den letzen Monaten mehrt sich die Zahl der Kritiker, die zumindest zu einer differenzierten Betrachtungsweise raten. Aktuelle Studien, wie die der Gartner Group, belegen, dass 55% aller CRM - Projekte weltweit noch keinen nachweislichen Mehrwert bringen. 60% aller Verantwortlichen in Deutschland sind nur mAcAŸig zufrieden mit den Ergebnissen von CRM-Projekten. Abschreckend sind ausgerechnet die Erfahrungen der Referenzkunden von Siebel. Nach einer Studie von Nucleus Research verzeichnen diese Kunden exorbitante Lizenzkosten (18.040 US $ pro Single User Lizenz ohne Training und Hardware), hohe Wartungs- und Beratungskosten sowie schleppende Implementierungszyklen. Dennoch war bei 61% aller Referenzkunden, trotz hoher Investitionen, der ROI negativ. IT-Verantwortliche, die von den Misserfolgen mit Siebel-Systemen abgeschreckt werden, interessierten sich nun fA¼r Software, die sich nahtlos in bereits bestehende ERP-Systeme integrieren lAcsst. Als Add-On fA¼r vorhandene Systeme, wie R/3 verkauft MarktfA¼hrer SAP seine LApsung verheiAŸungsvoll unter dem Namen MySAP.crm: Wir haben LApsungen fA¼r Unternehmen aller Branchen und GrApAŸen. 2003 sollten wir auch die weltweite MarktfA¼hrerschaft bei CRM Software A¼bernehmen , gibt sich SAP-Marketing-Chef Manfred Travnicek hinsichtlich der US-Konkurrenz gelassen. Ob sich diese Versprechen erfA¼llen, ist nicht sicher. Denn auch mit dem zunAcchst branchenunabhAcngigen ERP-System R/3 haben viele Unternehmen ihre Erfahrungen gemacht. Die Integration in ERP-Systeme scheint also auch hier erst ein Pyrrhus-Sieg, der nicht notwendig ist fA¼r eine erfolgreiche Implementierung von CRM. Es gilt also, bei einer eindimensionalen, rein technologischen gescheiterten CRM-Projekten kann nachweislich von einem qIT-getriebenem Aktivismusq gesprochen werden, der keinen Mehrwert gebracht hat. So berA¼cksichtigten diese Unternehmen nicht, dass CRM, wie jedes groAŸe Informationssystem, ein ganzheitliches Implementierungskonzept erfordert, das ebenso die Ebenen Strategie, Prozesse und Organisation berA¼cksichtigt. Technologie ist unverzichtbar, aber ohne eine prAczise Anforderungsbeschreibung nahezu nutzlos. Zeitgleich mit der Diskussion A¼ber CRM wirft die Studie des Centers of Automotive Research (CAR) der Fachhochschule Gelsenkirchen und der RAplfs Partner Management Consultants fA¼r den Verband der deutschen Automobilindustrie (VDA) ein helles Licht auf die Wachstumschancen der Automobilzulieferindustrie. Nach dieser Studie ist die Automobilzulieferindustrie das Wachstumssegment A¼berhaupt. Und dies mit einem prognostizierten, wertmAcAŸigen Wachstum von 42% bis zum Jahr 2010. Dieses globale Wachstum rA¼hrt aus der kontinuierlichen Reduktion der Fertigungstiefe bei den Automobilherstellern von 35% (1990) auf jetzt 30%. Im Jahr 2010 betrAcgt sie vermutlich nur noch 20-25%. Die Studie befragte hierzu 82 Automobilzulieferer, davon 67 MittelstAcndler. 15 Unternehmen gehApren zur Gruppe der Mega-Supplier (Delphi, Bosch, TRW, Benteler), womit die Studie als durchaus aussagekrAcftig beurteilt werden kann. Aus den Ergebnissen einer Nachfolgestudie des CAR, die in Zusammenarbeit mit PricewaterhouseCoopers (PwC), des VDA und der Stadt Leipzig erneut Zulieferer befragte, konnte die Auffassung weiter untermauert werden. In seinen 'Leipziger Thesen' erhApht Prof. F. DudenhApffer, Leiter des CAR, sogar nochmals seine Wachstumsprognose auf 75% bis zum Jahr 2010. Die Automobilzulieferindustrie kApnne gar zur Jobmaschine werden. Aber wie gedenkt die Automobilzulieferindustrie ihre gestiegene Bedeutung im Umgang mit ihren Kunden zu bewAcltigen? Zurzeit sind einige Zulieferer in eine Phase der Stagnation geraten, wobei selbst die weltweite Automobilkonjunktur dies nur bedingt rechtfertigt. GroAŸe Zulieferer, wie bspw. Systemlieferanten, kAcmpfen mit Renditeproblemen. Es rauscht immer noch eine Konzentrationswelle durch die Industrie. Sie wird die Zahl der Zulieferer von 30.000 im Jahre 1988 und jetzt nur noch 8.000 Zulieferern weiter reduzieren. Die UmsActze vieler Zulieferer stagnieren, die Kosten fA¼r Forschung und Entwicklung steigen und die Menge an Informationen A¼ber neue GeschAcftsmApglichkeiten wAcchst. Unzweifelhaft ist es notwendig, dass Unternehmen ihre AkquisitionsfAchigkeiten optimieren, die Kundenorientierung verbessern und die Bindung profitabler Kunden erhAphen. Informationstechnologie, richtig implementiert, ist fA¼r die UnterstA¼tzung dieser Prozesse notwendig, denn mit den wachsenden zur Informationsverarbeitung. CRM verwirklicht all diese AnsActze. Bislang wird das Konzept unter den Erfolgsfaktoren der Zulieferer aber kaum berA¼cksichtigt FA¼r die richtige Implementierung von CRM fA¼r Automobilzulieferer gibt es noch keine theoretischen AnsActze. Erste Untersuchungen belegen, dass die Automobilzulieferer, die CRM implementiert haben, Misserfolge zu verzeichnen haben. Eine ganzheitliche Betrachtung aller Ebenen (Strategie, Prozesse, Organisation und Technologie) wird vernachlAcssigt. Diese Misserfolge machen vorsichtig. Nach einer Untersuchung der Raad Consult hat erst jedes fA¼nfte Unternehmen CRM implementiert, nur 7% haben konkrete Planungen und nur 6% bereiten gerade eine Entscheidung zu CRM vor. Entscheidungshilfen sind hier sicherlich notwendig. Und dies vor dem Hintergrund immer schnellerer Entscheidungsprozesse. Die Transformationsprozesse in der Automobilzulieferindustrie sind von weitreichenden Konsequenzen fA¼r die Machtverteilung in der Industrie. Beobachter sprechen sogar von einem mApglichen Rollentausch von Zulieferern und Herstellern. Die Zulieferer mA¼ssen dabei lernen, sich gegenA¼ber den Automobilherstellern zu emanzipieren und den jetzigen Missbrauch der Nachfragemacht zu unterbinden. Dazu brauchen sie mehr Zugriff auf nachgelagerte Marktstufen, wodurch die Bedeutung von Kundenbeziehungen steigt, und somit auch das Customer Relationship Management ein Thema mit stetig wachsender Bedeutung ist. Der enorme Rationalisierungsdruck lAcsst fA¼r Zulieferer die Bedeutung unternehmensA¼bergreifender GeschAcftsprozesse erkennen. CRM kann eine neue Art der Zusammenarbeit zwischen Kunden, Lieferanten und Partnern ermApglichen und helfen, wirklich kundenorientierte Unternehmen aufzubauen. Kundenorientierte Unternehmen wachsen rentabler und kApnnen ihre Wettbewerbssituation kostengA¼nstig verbessern. Die anerkannte InnovationsfA¼hrerschaft der deutschen Automobilzulieferindustrie muss durch die Pflege profitabler Kundenbeziehungen besser verkauft werden. Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis3 Abbildungsverzeichnis5 Tabellenverzeichnis5 AbkA¼rzungsverzeichnis8 1.EinfA¼hrung11 1.1Praktische und theoretische Bedeutung des Themas16 1.1.1Automobilzulieferindustrie in der wissenschaftlichen Literatur16 1.1.2StichprobenprA¼fung: CRM fA¼r Automobilzulieferer18 1.2Aufbau der Arbeit21 2.Automobilzulieferindustrie als Untersuchungsgegenstand23 2.1Wissenschaftliche Grundlagen24 2.1.1Einordnung in den GeschAcftstypenansatz27 2.1.2Elemente des GeschAcftsbeziehungsmanagements28 2.2Herausforderungen der europAcischen Automobil-zulieferindustrie31 2.2.1Marktsituation32 2.2.2Neue Wettbewerber in der Automobilzulieferindustrie38 2.2.3Finanzielle Ausgangssituation40 2.2.4Nachfragemacht der Automobilhersteller (OEM)41 2.2.5Anforderungen an Zulieferunternehmen44 2.3Zusammenfassung51 3.Theoretische Voraussetzungen fA¼r CRM im OEM-GeschAcft53 3.1Case Study Amazon.com: One Click and you re done! 54 3.2Problematik von CRM in der Automobilzulieferindustrie57 3.3Grundlagen der Marketingtheorie60 3.4Relationship Marketing (RM)64 3.4.1Kundenzufriedenheit68 3.4.2Kundenbindung72 3.5Relationship Marketing vs. GeschAcftsbeziehungsmanagement77 3.5.1Organisationales Beschaffungsverhalten78 3.5.2Bindeglieder Vertrauen und Commitment80 3.6Zusammenfassung82 4.Customer Relationship Management (CRM)84 4.1Wissenschaftliche Definition von CRM85 4.2Prinzipien des CRM90 4.2.1Kundenorientierung90 4.2.2Wirtschaftlichkeit92 4.2.2.1Kundenwert95 4.2.2.2Customer Lifetime Value (CLV)97 4.2.3Systematisierung100 4.2.4Individualisierung102 4.3Case Study Heidelberger Druck AG: CustomerCentricity 104 4.4Zusammenfassung106 5.Integriertes CRM fA¼r Automobilzulieferer108 5.1Case Study Robert Bosch AG: Lieber Geld verlieren als Vertrauen 108 5.2Konzept fA¼r integriertes CRM bei Automobilzulieferern111 5.2.1Vertrauen als Grundlage fA¼r integriertes CRM113 5.2.2Vertrauensaufbau durch Branding115 5.2.3Strategie: Costumer Focus117 5.2.3.1Customer Project Lifetime Value (CPLV)119 5.2.3.2Exemplarisches Role Definition Framework121 5.2.4Prozesse: Relationship Modeling and Management124 5.2.5Organisation: Customer Centricity128 5.2.6Technologie: Integrierte CRM-Systeme131 5.3Nutzen von CRM137 6.ResumAce und Ausblick140 7.Literaturverzeichnis144 8.Anhang164 8.1Relationship Marketing nach Peppers/Rogers164 8.2Kritischer Diskurs zu CRM a Co.165 8.3CRM how far has it got and where is it going?168 8.4Essay: Die Zukunft der Moderne171 Eidesstattliche ErklAcrung181Inhaltsangabe:Einleitung: In den FA¼hrungsetagen der Unternehmen wird heute Customer Relationship Management (CRM) als neue Heilslehre diskutiert, die Zauberformel, die die Kundenbeziehungen revolutionieren wird.


Title:Customer Relationship Management für Automobilzulieferer
Author: Markus Bußmann
Publisher:diplom.de - 2005-05-08
ISBN-13:

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